秋田の社会保険労務士　船木経営労務事務所

★規模が異なれば、構造も、方針も、戦略も、はたまた行動も異なるし、事業によって、その適正規模や不適正規模も異なる（P・F・ドラッカー）

●【 家族的労務管理 】（～３０人）
①組織・機能：トップ自ら人事労務機能
②担当者：総務部門が担当を兼任
③規則等：法律上必要な諸規則を設定
④評価：トップが評価を実施。
⑤規律：理論より実践、１人で何役もこなし持てる能力１００％発揮。

●【 機能的労務管理 】（５０～１００人）
①組織・機能：専属の機能担当あり
②担当者：人事専属担当者あり
③規則等：慣習や不文律の成文化（人事考課制度導入も検討してよい規模）
④評価：人事考課表により幹部が評価。考課は幹部と一般用の２種類必要。
⑤規律：担当分野を明確化、それぞれの専門性強化。

●【 組織的労務管理 】（３００人～）
①組織・機能：実力ある幹部が責任者となり人事部門強化
②担当者：人事担当者だけでなくラインの管理者による労務管理の充実
③規則等：モラール向上、組織運用での仕組みづくり
④評価：人事考課は上級幹部、管理職、一般職用と細分化。
⑤規律：モラール調査を定期的に実施。より高度な知識技能向上等をめざす。
（参考書籍：「人事が変われば、会社が変わる」著・タナベ経営専務取締役 中 静夫 ）

当事務所では経験上、業種や正社員とパートの構成比率等によって異なりますが、おおよそ11～13人、30人、50人、300人、1000人ぐらいのところに、マネジメント意識を変化させるべき節目があると感じています。
飛躍できずに成長が止まってしまう会社、内部がボロボロの会社の中には、規模によって幹部に求められる仕事が変わってくることをわかっていないケースも。機能的労務管理をしていくべき規模になったにもかかわらず、いつまでも、なんでもトップが判断する家族的労務管理を引きずって、トップ自らが会社の成長を阻害しているようなケースも見受けられます。逆に家族的労務管理規模のところに組織的労務管理レベルの労務管理を導入しようとしても、処理能力のオーバーフローをおこし、結局、活用しきれないものとなってしまいがちです。
当所では組織運営能力を考慮し、会社規模に応じた提案を心がけるようにしております。